打造中国团膳业强势品牌(专访共好膳食总经理杨昆)

点评

乐客网 产业 2020-05-21 11:01  来源:原创/孙久万 袁晓东

——访东莞市共好膳食管理有限公司总经理杨昆

 
        餐饮在我国是一个典型的大行业、小企业,呈现出的是碎片状态。我国是一个餐饮大国,但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强里面竟然没有一个中国品牌。
        为什么会出现这样一种状况?其主要原因在于中餐不容易复制,太复杂。中餐在发展中容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面临的情况都不一样,所以现在餐饮都在往小往微发展,因为这样的企业更容易管理复制,所以这样的模式现在很容易受到资本的追捧。
        中餐为什么容易变形?因为中餐实际上可以被称之为制造服务业。餐饮并不是一个单纯的服务行业,它也是前店后厂。首先它先要制造,然后才在前面服务。当然生产跟制造是一体的,中餐模式决定了它需要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是非常难的。
        但这种困难是不是就没有一个有效的解决方法呢?东莞市共好膳食管理有限公司(以下简称“共好”)总经理杨昆却给予了我们肯定的回答:“万事都有它的规律,只要我们找到突破点,问题就简单容易多了”。那么,杨昆是如何有效解决这些问题的呢?
        积累丰富的团膳营运经验
        杨昆对中国团膳业的关注,起源于2000年前后。当时他只是一位做小本餐饮生意的“伙计”。但他平常有一个爱好,喜欢对自己喜欢的行业展开调查。通过多次走访,杨昆觉得团膳业是未来餐饮业发展的必然趋势。于是,他开始广泛收集相关资料,了解国家相关政策,不断积累团膳管理相关经验,于2009年正式注册成立“共好”,开始了他人生最重要的一步。
        创业初期,由于业务没有打开,第一年几乎亏掉了所有本钱。2010年,国家出台了关于给予学生营养餐补贴的相关政策,这给杨昆提供了良好的发展机会。他开始走进机关、企业和学校,正式开展团膳业务。短短几年时间,他就先后承包了数十家大中型食堂,承揽了近20万人的吃饭任务,同时为社会解决了1000多人的就业问题。
        为了让“共好”迅速发展壮大,杨昆常常到域外企业走访、取经,学习先进的团膳管理经验,结合自身企业的发展现状,策划出一整套规范的运营管理方案。在走访过程中,他觉得团膳管理最重要的一环是源头管理,而源头管理最重要的就是规范化操作。鉴此,杨昆迅速在企业内部启动“阳光计划”,让全员开展理论与实践学习。从卫生、炒菜、盛盘、运送时间等多方面给予培训,让全体职工充分认识到团膳工作的价值和意义。
        目前,共好在杨昆的带领下,已经取得了一定成绩,企业逐步发展壮大,业务范围越来越广。迄今为止,共好已经与世界五百强企业“马士基”,国际影响企业“沃尔玛”“步步高”等亲密合作。不久前,共好又签得一份重单,与东莞技师学院合作,为全院师生8000余人竭诚服务。
        随着共好在业内影响力的不断提升,共好,顺应国家发展主流,逐步迈向持续健康发展轨道。为此,杨昆认为,企业的发展,得益于国家政策的大力扶持,反过来我们也应该为社会承担一份责任。所以,杨昆带着他的团队,相继走进广西、贵州、云南、河南省市,开始他的西部发展战略。为了这一步,杨昆思考了好多年。他说:“西部发展战略,是共好未来发展的主方向,因为越贫困的地方,政府越关注,我们越有市场”。
        近年来,有不少餐饮企业在不断复制同业商业模式,虽然在短时间内尝到了一些甜头,但好景不长,很快就被同行压垮了。而杨昆的思维模式与众不同,他时常避开传统想问题。他认为,一个企业家的成功,就在于他是否走在同行的前头,而不是走在别人走过的路上。
        塑造专业的生产管理思维
        其实以杨昆这么多年的餐饮经验来看,中餐只不过是不容易复制。那么中餐到底怎么进行复制呢?结合杨昆提出的管理思想,那就是把复杂的事情简单化,简单的事情数量化,数量的事情模块化,模块的事情专业化,这就是一个专业化生产的管理思维。举个例子,假如我们现在把做菜分成13道程序。一个鱼香肉丝,实际上是通过13道工序完成的,厨师现在只是做最后一道烹饪的工序。我们把中餐120个热菜的品项分到每一个厨师,也就是说一个厨师只做5到10个单品。从单品来讲需要控制的非常少。从工序上,他又只做最后一道工序。这样对厨师的技能要求就相对比较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了,这就大大的降低了对厨师的依赖。
        杨昆说:“如果在所有餐饮管理过程当中全部按照这个思路,整个企业变成了一个矩阵式的组织架构,每个职能部门只做自己非常专业的一件事,再复杂的事情也会迎刃而解”。
        再举个例子,在餐厅里面能看到的一切都叫视觉,称之为视觉管理。而在组织架构上,就有一个部门专门做视觉管理,它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完善者。这样相对于他这个部门来讲,他做的这个工作就相对简单。现在有10余个点,每一家点的规模都是大店,所有跟视觉有关的都是由它来落地,执行。
        通过这种方式把餐饮管理中最重要的问题分到数十条业务线,而每条业务线只做简单的一件事,这样大家就可以简单理解了。把所有复杂的管理问题分配到每个部门,让它变成一个简单的问题。而这些部门集合起来,就解决了一个管理问题。所以说在整个管理过程当中,是完完全全可以按照西方的类似肯德基、麦当劳的思维进行执行。
        所以说,共好通过这种管理方式,让每个店保持一致性。目前无论从管理的效率和管理的一致性上,还是企业的发展速度上,都做得相当不错。
        杨昆为什么要这么做?因为共好现在产品最大的问题就是能人效应。也就是所谓店长强、厨师长强,店就好,这就让企业不能摆脱人为因素。但是完全依靠门店店长和厨师长是不可能发展壮大的,因为随着竞争的激烈,仅靠一个人不可能有能力对付现在的激烈竞争程度的。而共好企业,后面其实有数十个团队在支撑着,所以你想想,你一个人的能力怎么跟数十个管理团队比?所以将来一定是发展不起来的,另外从老板自身来讲,你过多的依赖个人也是发展不了的。杨昆说:“很早之前我会发现我很怕一个人,那就是我们的厨师长和店长,我天天求着他千万别跑了。后来我发现我这个角色很尴尬,所以说要真正发展,就一定是从管理模式上求发展”。
        创新传统的餐饮商业模式
        传统的餐饮商业模式主要有单店经营和连锁经营两种,其中连锁经营通过统一采购、集中配送、规模经营、科学管理已成为国际通行的餐饮经营模式,其在充分利用品牌和服务优势、提高效率、节约成本和发挥规模效应方面具有单店经营不可比拟的优势。
        传统的餐饮模式,其实就是从菜市场买菜进行加工,制作之后产生溢价,依靠产生中间的差价来实现利润。但是这个模式有一个最大的问题,那就是它受时间和空间的局限。餐饮其实一天只有两个时间段创造利润(现在变成一个半,中午人全去吃快餐了)。空间上,你再排队也只有这么多餐位。所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个特别大的发展瓶颈。因为传统商业理论随着营业额的增长,一定是伴随着你的利润在增长,但餐饮不是。因为共好是一个劳动密集型产业,是依靠劳动来创造价值的。你每卖一块钱,都必须要同等比例的劳动量。再加上我国的餐饮行业竞争激烈。最后利润反而越来越低。
        受限于上面两点,中国的餐饮业想做大依靠这种传统的商业模式是不行的,所以一定要有商业模式的创新才行。共好为什么发展起来了?因为它发明了适合自身发展的独特商业模式。它的盈利模式已经完完全全脱离了餐饮的盈利模式。
        所以如果你要真正想把餐饮做大,一定要拿餐饮当一个媒介和一个平台来创立一个新的商业模式。杨昆再次举例说明,共好创立了一个品类叫准成品,准成品是什么?就是介于成品跟半成品之间的一个品类。它的要求是三分钟之内有锅有油你就能够做一个菜,那么共好做这个目的是什么?主要是改变人们传统的做饭生活方式。以前做饭是怎么做?他需要从超市买原材料加工、炒,但现在越来越没有人做了。可是中国又有这种文化,就是一定要在家吃饭,这就是一个非常大的矛盾。于是共好研究了这个品类,叫准成品,共好几乎把所有的都给他做好了,到家按照步骤一翻炒就行了。这个品类目前非常有竞争力,所以共好一下子解决了顾客的口味这个核心诉求。另外共好其实还有另外一个诉求就是价格问题。因为现在卖的准成品比他在超市里面买成品的价格还低(因为共好是自己的物流),共好做完了之后直接送到顾客手里面。所有的商品最后一公里一定是最贵的,到了超市两毛钱的菜品卖两块,就是因为有流通费用。而共好现在是拿门店进行物流配送,边际成本极低,配一单品只给员工两块钱,只不过就是当一个奖金,而且他非常满足,因为他一下子可以送十份产品,一下子就是二十块钱,这样员工非常积极。这其实就是现在所谓的O2O的一个模式,就是拿餐饮当平台,拿电商流当平台,实现电商的利益最大化。
        在谈及企业发展的未来前景时,杨昆提到抱团发展的发展理念。去年,东莞整合川渝企业家的优势资源,并率先在天安数码城成立了川渝企业家俱乐部。这个组织的建立,能有效发挥川渝企业家的各自优势,在项目拓展、项目支撑、项目发展等方面起到巨大推动作用。作为川渝企业家的活动、交流、抱团发展核心策划、组织、实施机构,川渝企业家俱乐部理应承担起这份责任,在怎样服务企业,为企业创造价值等方面多动脑筋,多做努力。

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